【演講】解決問題要能勇於行動、信任團隊與面對不確定 - MTa Team Kit Level 3教我的三件事

文：陳昭賢

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經過三年，有幸能夠挑戰英國心理學家Martin Thompson設計的第二套體驗式學習活動「MTa Team Kit」。MTa有趣的地方就像是故事一樣，同一則故事帶給不同的人不同的寓意，Level 3在一天內集結4個迥異其趣的活動，透過和四個不同工作背景的組員相互合作、與回顧檢討，教導我解決新問題的三件事。

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解決問題，你要先規劃還是先行動？

林肯(Abraham Lincoln)曾說：「如果給我6個小時砍下一顆樹，我會用前面4個小時把斧頭磨利。」那在一個20分鐘的活動、或是在一個跟其他三組比速度的活動中，你們又會花多少時間規劃計畫呢？MTa的活動在開始前就會給你規則與目標的說明，不多也不少。在第一個活動開始，我們對於目標有不同的解釋，到底是平面的？還是立體的？用手邊的材料做得出來嗎？由於是新器材與新活動，我們實在沒有很好的概念，所以決定大概的方向後，就開始動手進行。嘗試組裝以後，我們發現由於材料數量與結構設計上的限制，有幾個計畫方案根本不可行、最後只有一種解釋才是合理的，因此解決方案也水到渠成，意料之外的第一個完成。林肯說得沒有錯，開始的規畫很重要，但是不是要畫4個小時磨利斧頭倒是未必。我認為萬全準備可能比較適合在熟悉的工作中，知道做什麼準備可以得到最好的成果、也知道可能發生什麼意外可以預作防範；而沒有嘗試過的新任務反而大體規劃40%就可以開始行動，有些事情沒有動手做過根本不知道其中的眉角，很多可行的方案也往往是在行動中發想出來的，先做再說雖然莽撞、不過在這瞬息萬變的年代或許還是有價值的。

試誤式學習(trial and error)是我們在嘗試新任務時常用的方法，但是假若只能失敗一次的時候，你要怎麼最大化失敗的價值？這是我們在第三個活動遇到的課題。以結果而言，我們意外的用掉這次失敗的機會卻沒有任何收穫，而第1組卻能善用失敗、設計出奪冠的設計，我想最大的差別在於失敗前的準備，是否能在嘗試失敗前先建立脈絡與假設。這和我們做臨床研究非常類似，在做試驗前要先弄清楚我們已經知道了什麼？還不知道什麼？最重要的問題是哪一個？要怎麼設計實驗來回答這個問題？回答了這個問題是不是可以讓我們離目標更近一點？當我們問對問題，才能讓失敗的價值最大化。或許有人會說，現實中沒有人規定只能失敗一次。不過每次的失敗還是有它的代價，不管是在金錢、時間或是精力上，沒辦法亂槍打鳥的埋頭試誤。能夠掌握並最大化失敗的價值，才能用最少的成本與最快的時間進行改善與迭代，讓發展出來的問題解決方案領先群雄。

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夢幻團隊，是先有雞還是先有蛋？

要如何與不同特性的人組成團隊，也是這堂課程的重要課題。這次在上課前就分好組了，同時老師也在每組中安排了各自要克服的課題。英國的貝爾賓(Raymond Meredith Belbin)教授提出團隊角色模型，認為結構合理的團隊應該包含九種不同的角色。所以說當我們想要組成夢幻團隊就要先找齊團隊角色互補的人？那像我們這種事先分好、又是以專家為主的偏頗隊伍不就沒救了？我們在工作中往往也不能挑選同事、或是跨部門的任務團隊、由各部門指定成員、也沒得挑選，要如何完成一個又一個不可能的任務？經過一天的觀察以後，我認為問題沒有那麼的單純，確實原先團隊角色比較齊全的團隊會運作得順利些、但是個人單獨做的貝爾賓問卷並不等同於我們在這個團隊裡的優勢角色。怎麼說呢？就是後來組員表現出來的角色跟前兩天分享問卷結果有所落差，也就是大家會調整自己的團隊角色去不足團隊中卻乏的角色，讓我們的團隊可以順利運作、最後獲得活動的冠軍。因為契合而組成的團隊當然很好，但是組成團隊再契合也很棒，而後者反而是現實中比較常遇到的狀況。

團隊一定要有組長嗎？一天的課程結束後，我才想到我們好像忘了推派一個人當組長。沒有組長發號施令，我們又是如何運作？面對問題的時候，大家提出自己的意見；選定計畫後，大家一面執行一面優化計畫；需要支援的人提出需求，有人自發的補上位置。以結果而言，沒有明確的組長似乎也可以運作順利。在第二個活動中，我們需要跟第4組合作完成一個任務，到底誰要領導呢？結果卻是前半段由一位、後半段換另一位組織團隊，誰搞得清楚狀況就誰來處理。沒有僵化的領導者、反而讓我們可以保持彈性順利完成任務。當大家都想為團隊貢獻一己之力，而不只在想被別人Carry的時候，團隊就會自己往前進。

明眼人與蒙眼人有什麼不同？在MTa Level 3中，有一個活動所有人都得把眼睛蒙起來，完成一個明眼人相當容易的任務。這也是MTa有趣的地方，少了視力的支援，你只好多依賴其他團隊成員的協助，但是同時也不知道他們到底現在在做什麼。這很像是平常我們在工作的情況，一個大型的計畫被拆解成小任務，每個人負責完成自己的部分，卻不一定知道別人的進度如何、也不清楚整個計畫現在長什麼樣子。活動開始時我們手牽手圍成一圈報數，回想起來雖然似乎沒有什麼實質的效用，不過卻帶給我心安的感覺、知道沒有人走失。缺了視力提供的全局觀，定時由同伴提供的進度更新，不僅讓人心安、也更能掌握進度、適時提供支援。此外，時間緊迫時，清楚表達做什麼(How)與成果(Outcome)很重要，而為什麼(Why)反倒可以省略、避免混淆。

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面對不確定，我們的計畫會順利進行嗎？

接到新任務，你要完美的計畫還是夠好的計畫？第2個活動的時候，有人提出了一個不太理想的計畫，雖然這時腦中浮現了各種可能發生的意外、失敗的各種原因，不過由於想不出什麼更好的計劃，所以決定依照這項提案來執行。沒想到回頭看，這個「蠢」主意卻完美的執行完了，原來在團隊成員的調整優化下，可能產生的意外都做了防堵。當我們不確定計畫能不能順利進行、或是哪個計畫比較好的話，最好的方式就是來做做看。當我們相信團隊成員、也給予足夠自主的空間，很多的時候或許都可以船到橋頭自然直。

凡是人都會犯錯，難道我們只能接受它嗎？在第2個活動的最後，因為一時的失誤功敗垂成。雖然說我們要相信團隊成員，不過只要是人就可能出錯、有偏誤，你是要在事後責備他不小心？還是要在事前承認它，設計防呆機制、或是再三確認？當我們對於人與人可能產生的偏誤越來越瞭解，我們也就有更多措施預防人為的錯誤。把預防人為錯誤設為預設選項，雖然要多花費一些功夫，不過也可以減低不確定性的發生。

你平常會準備一個計畫？三個計畫？還是且戰且走？你會常遇到事情沒有依照計畫進行嗎？當事情沒有照計畫走的時候你會焦慮嗎？這時候會怎麼做呢？第4個活動是組與組織間的競賽，別組採取的行動會影響你選取行動的後果；有點像是囚徒困境，當警方跟你招供的時候，你可以矢口否認、也可以供出你的同夥；你背叛同夥的時候、也要看他會不會背叛你，決定你有沒有機會被釋放。由於只掌握了部分的控制權，因此當你只準備了一套計畫，有很大的機會不會照你的劇本進行；而且戰且走很容易就是被牽著鼻子走、慘遭滑鐵盧。而要準備多套劇本就需要針對別組最有可能的反應準備備案，才能像在忽然下雨時怡然地撐開雨傘般的自在。備案就是備而不用很可惜，但用時不備很靠背。

結語

MTa learning是生活與工作的縮影，沒有標準答案，卻也耐人尋味。四種不同的問題解決情境，細細品味或許可以提供許多生活與工作中解決問題的提示。

延伸閱讀：

從失敗中改善流程 - MTa Insight Level 1教我的三件事

團隊合作從分工、資源和資訊開始 - MTa Insight Level 2教我的三件事

【演講】 只有業務需要銷售技巧嗎？ – 《銷售贏家必勝攻略》教我成為好醫師需要的三個銷售思維

文：陳昭賢

「銷售不就是業務才在做的工作嗎？」一般人對於業務的印象是 「一支嘴猴溜溜」，口若懸河的讓你買下一開始沒有打算購買的東西。那一個治療病人的醫師跟銷售又有什麼關係呢？

【演講】掌握期望、機率、情緒醫療現場更和諧 - 我從Alex的〈客戶服務及客訴處理〉學到的三件事

文：陳昭賢

「爺爺在家裡明明可以走來走去，為什麼現在他都叫不醒、也不會動？之前的醫師會不會有醫療疏失啊？」病人高壯的孫子著實不客氣地說道。在隔壁床解釋病情的我聽到逐漸增大的音量，趕緊跟家屬做個結尾，緩步走到張老先生床前來看看發生了什麼事情。

【演講】漢堡好吃不好賣 - 速食遊戲演練班教我關於買賣的五件事

文：陳昭賢

對於長年在醫療體系當中，依照健保訂定的點數提供醫療服務的醫師，這一天真是一個特別的體驗。Alex設計了一個關於漢堡買賣的模擬遊戲，讓我們上課之後、可以做模擬實作，體驗如何做好一門生意。簡單來說，現場100多人分成總共11組，每一組又分成買賣雙方，因此就有11家店舖以及11位(群)顧客。每家店舖有2500元的初期資金，拿來買漢堡包、漢堡排、起士、咖啡、雞塊...等等，組合成漢堡、飲料、配餐等，自己設定價格、寫在海報上就開賣啦！每位顧客身上有10000元，而且有一張每一組都不同的購買得分表、代表不同顧客的偏好，需要在時限內購買足夠的商品、來湊出最多的得分。在全部20分鐘的交易時間，前面的15分鐘依照牌價販售、而最後五分鐘各店鋪可以依照需求特賣出清。一整天下來，總共玩了兩場，現場只覺一團混亂，回家慢慢回溯後才慢慢理出了一點頭緒。我認為漢堡要賣得好需要做好產品定位、價格設定、資源分配、目標設定與團隊分工五點。

【演講】《當哈佛遇上一談就贏》讓我重新體會的三件事

文：陳昭賢

當我收到報名成功的通知信的時候一整個鬆了一口氣，沒想到一場250名、開放報名24小時的活動，竟然在三分鐘就已經額滿，還好十點已經坐在電腦前面了。一個半月後，真是慶幸自己有記得準時報名。

短短四個小時的演講，簡單歸結三點心得。

【演講】訂價簡單不簡單 – 《再基本也不過的行銷課》教我價格背後還要思考的三件事

文：陳昭賢

管理學大師彼得．杜拉克曾說：「行銷的目標，就是讓銷售變得多餘。」，行銷就是透過拉與推的力量，讓產品可以被賣得出去。有一句話說：「沒有賣不掉的東西，只有賣不出去的價格」，我們處在這個消費社會之中，每天走進便利商店、上餐廳吃飯，望眼放去都是玲瑯滿目的價錢，訂價是行銷中相當重要的一個部分，但對於我而言，我只知道怎麼樣找折扣、用更便宜的價格買到更多、更好的東西，但是對於這個東西為什麼標示這樣的價格完全不知其所以然。在上完Alex老師特別為我們這群行銷小白開的《再基本也不過的行銷課》，我學到價格背後還要思考的三件事。

【演講】團隊合作從分工、資源和資訊開始 - MTa Insight Level 2教我的三件事

文：陳昭賢

經過一年以後，有幸能夠再度挑戰由英國心理學家Martin Thompson設計的體驗式學習活動
「MTa Insights」，Level 2同樣在一天內挑戰五個更有挑戰性的活動，而且不像Level 1一樣有失敗、檢討、再次挑戰的機會。

如何分工給對的人？

這次參加MTa insight level 2的24位同學，在課前大致都有初步的認識，除了大家都很積極以外，有些人分析事情鞭辟入裡、有些人很會帶動士氣、有些人做事很有條理、有些人很會做細活手工，當然個別也相對的弱項，不過當面對未知的挑戰，怎麼樣的組合才是好的團隊呢？雖然在一開始老師給我們有交換組員的機會，不過我們實在不知道以上問題的答案，所以最後四組都沒有交換成功。不過在工作上，往往我們也沒辦法挑選合作的夥伴，主管在分派任務的時候，若都是交給最拿手的人來做，雖然說能者多勞，但是若沒有拿捏分寸，最後往往是能者累死(burnout)，而團隊的士氣也會相對低落。在團隊分派任務的時候，或許比較適合使用「比較利益法則」，不一定要由最厲害的人來做，不過可以讓團隊每個人的時間做最有效的利用、讓整個團隊有最好的產出。

一開始我們用了六分鐘做了自我介紹，主要針對自己拿手的項目、以及接下來一天的挑戰中，自己可以給團隊帶來的幫助。簡單而言，我們這組的六位，有四位擅長操作組裝、一位擅長策略思考、一位擅長流程管理，接下來我們就以這樣的假設擬定基本的分工，誰負責歸結提案、誰計時、誰觀察其他組的動向、誰做主要的操作。但是回頭來看，這樣的過程實在太粗糙了，我們少了「釐清」與「確認」，首先操作組裝也需要各種不同的能力，例如空間概念、觀察力、記憶力、精細動作、手指觸覺等等，沒有釐清細節、要分派某項組裝的工作，也不清楚交給四位中的哪一位合適。其次，對於提供的資訊，也沒有確認正確與否就全盤接受，也不是說我們的組員會說謊，而是同樣的事實，每個人的認知以及事後的描述可能不同，假若利用有偏差的資訊來擬定策略、尤其又是艱難的工作、就容易出槌。此外，由於MTa不像我們可以明確知道平常的工作內容，所以我們還缺少討論「沒有考慮到的能力」以及「特殊情況下的表現」，由於不知道接下來要挑戰的任務，所以有許多後來需要具備的能力(核心肌力！？)，也沒有評估組員的相對能力；還有一些隱性能力，例如在時間壓力下是不是可以維持和平常一樣的能力水準、面對突發狀況的應對能力。在短短的時間內，完成這樣的認識真的非常不容易，真是佩服那些面試官，要如何在短短的10分鐘內挑出對的人、分配給合適的職缺？

雖然一開始的分工不是相當理想，隊友們也不是省油的燈，在面臨各種嚴峻的挑戰下，大家主動發揮領導、守望、溝通、互助，有人沒有注意到的地方，總有人發現、然後就自己補上並轉換角色。所以整體而言，我們這組的分工是相對彈性，不過這樣的操作模式相信得在組員都是相對積極主動的時候才管用。不過最後在任務五，這樣的模式就遇到了挑戰，我們得事先選出一位組長，他的工作內容和其他人是完全區分的，而且過程中不僅不能互相幫忙、有些資訊還是不能流通的，雖然在事後不敢說換一位組長會不會讓我們成功完成任務五的三個挑戰(結果四組都沒有完成)，不過把一個人放到不適當的職位，不是光靠同事幫忙補位就可以解決問題的。在課後的回溯中，老師提醒我們要將問題分為技術上以及關於人的問題，不過我想這兩個問題也不是完全無關的。畢竟每個人的能力略有差異，沒有一種解決困難問題策略是適合所有人的，有些人的問題或許選用不同的流程或是策略，缺點也可能變成優點，豬隊友也能神助攻！

有限資源的經濟思維

你的材料最多也只有這一袋

我認為MTa insight最好的地方，就是讓我們處在資源相對匱乏的環境下來試著解決有挑戰性的問題。要「人」就只有這六個、要「材料」最多只有這一袋、要「時間」通常只有規定不二十分鐘的時間、要「資訊」老師也只會告訴你投影片上的說明文字。或許最後沒辦法完成任務，我們會安慰自己：「這麼困難的題目鬼才做得出來！」，不過看著別組、或是聽老師提到世界其他團隊在同樣稀少的資源條件下，不僅完成了而且還做得比我們又快又好，真的會激勵我們好好回溯還有什麼地方可以做得更好。

首先關於資源的運用，在任務三的時候，需要搭建一個結構物，以結果而言我們拿到最後一名，我想關鍵是資源的利用方式。當看完題目、討論完藍圖以後，我們就試圖用手邊的資源搭建「最大」的結構物，但後來回溯起來其實題目只是要求我們建造「夠大」的結構物。我想這是我心中的完美主義在作祟，這樣思維的差異導致建造的流程的差異，當我想「最大」的時候，我會希望每份資源能夠做到最有效的利用，但是受到邊際效用的影響，要從90進步到95分可能花的時間甚至比0到90分還要多。但是當我想「夠大」的時候，在建造的過程裡，就需要常常實際驗證、請使用者試用看看，不然怎麼知道是不是「夠用」、「夠大」，這樣的過程可以減少資源消耗在「我們認為重要，但其實無關緊要」的地方。

其次關於時間的運用，更是要精準的花在刀口上。由於MTa工作坊的規定，所以事前並沒有任務資訊或是攻略可以參考，所以短短的時間內，不僅要拿來瞭解題目、分配工作、執行、檢討、改正、再執行，總是相當的不足。平常很多時候，我常常會告訴自己：「時間不夠，那就明天再做好啦！」，但是這在MTa工作坊是行不通的。像在任務一的時候，最後有個關鍵任務換了兩個操作系的隊友都沒辦法完成，後來回想，雖然任務的前半段我們做得還不錯，但是有沒有辦法做得更快，讓後面有更多試誤學習的時間，或許試到對的人就可以完成任務了？另外一方面，是不是可以在流程設計上改變，讓流程中的瓶頸可以減少(就是有一段時間，其中一個人很忙，但是其他人都在納涼、要等他做完才有辦法接手)，讓其他人除了幫他加油(製造壓力)以外，讓六個人的時間都能夠更有效的運用。

適當的資訊傳達

不足的資訊會造成第一線執行人員的誤判、而過多或衝突的資訊會造成無法下達決策，在溝通的過程裡，到底要傳達多少、或是怎麼樣的資訊，不是一個簡單的工作。有些人喜歡鉅細靡遺的把所有的資訊一五一十的告訴你、還會夾雜自己的註解；有人卻惜字如金，就算對方一頭霧水也不願意再多說一個字。到底資訊傳達應該忠於原著、還是應該消化後精簡表達，再經過一天的課程以後，我認為不像一開始想的那麼簡單。

在時間充足、而資訊內容剛好又是傳達的人的專業、可以很好的理解或掌握的時候，經過吸收之後、簡要的表達或許是比較有效率傳達資訊的方式。不過在MTa工作坊中，不僅時間不足、而且要瞭解規則又不容易、還有背後延伸的意涵，這很像是面對新的工作事項的時候會遇到的情形，這時候應該如何傳達(或許自己也搞不懂)的資訊才能兼顧效率以及正確性？在活動五的時候，任務訊息的傳遞都要經過組長，因此組長對於訊息的理解與傳達，對於任務的完成扮演著關鍵的角色。其中遇到一條令人費解的規則，有位組長如實的敘述、希望組員可以幫忙理解，卻造成更多的困惑；而我們的組長認為它無關大局，直接忽略，我們反而快速又順利的完成。後來的階段，組長直接給我們看了成品的完成圖，我們卻沒辦法如期完成，我後來想，若組長能夠額外提供一些整理過的資訊(站在組裝者的立場)，下一次是否有機會可以完成？

結語

MTa insight創造出平常不容易遇到的極端情境，透過體驗結合過去的經驗可以讓我們有很好的學習，尤其適合工作團隊一起組隊參加、更能磨練出患難見真情的團隊默契。最後感謝Alex老師與五位神隊友，雖然最後成績不盡理想，但是一整天下來和事後的回溯有很好的體驗和學習。

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從失敗中改善流程 - MTa Insight Level 1教我的三件事

【演講】回望來路，見山不是山 – Alex的《一談就贏 進階演練班》

文：陳昭賢

事隔一年參加進階演練班，說有學到新東西嗎？其實沒有。說有收穫嗎？卻是收穫滿滿。這怎麼說呢？

【演講】從失敗中改善流程 - MTa Insight Level 1教我的三件事

文：陳昭賢

MTa Insights是英國心理學家Martin Thompson設計的體驗式學習活動，在台灣由Alex引進並重新組織。透過一個個的團隊挑戰競賽，在有限的資訊、時間內瞭解規則、推衍可能的變化、嘗試解決方案，並從一次一次的失敗中改進學習。

用這一袋教具可以變化出53種活動？

技術革新改變遊戲規則

在「巴別塔」的遊戲中，各組要以手邊的零件、不依靠外力搭建最高的塔。經過兩回合的嘗試，我們已經歸類出幾個關鍵的困難、也找出幾個可能的解決方案。後來進入另一個「水塔」的遊戲，規則也略有修改、最後在塔頂還要放上三杯水。在計時開始以後，我們很努力以上一回合發現的墊片為中心規劃整個計畫，忽略另外一個關鍵技術的可能性。後來看到其他組使用這種新的技術、我們開始導入以後，發現原先列出的8個困難中，4個技術困難都顯得微不足道。一個關鍵技術的革新，簡單的改變了遊戲規則；但是陷在思想框架的我們，卻看不出這個關鍵技術，最後還是落後其他組別得到第三名。

其實我們每天陷在行業的規則中、追求一小步一小步的進展，若是沒有新的思想激盪、不容易有巨幅的技術革新；常常改變遊戲規則的新技術都是由不易受到思想框架箝制的業外而來。看來在追求自己的專業精進外，還需要花些時間瞭解世界的脈動，才不會在行業的規則被改寫後快速地被淘汰。

大膽又保守的目標設定

在「規劃與生產」的遊戲中，每組要先決定在三分鐘的期限內，三種不同的產品各要生產多少數目。給分的項目包括「總銷售金額」以及「計畫與成果的符合度」，其中成果能夠與計畫完全符合實得分最高。在第一回合的嘗試後，我們這一組已經瞭解到如果建立一個低的目標再以「怠工」的方式「剛剛好」完成這個計畫目標，就可以達到零差異的成果。
在第二、三回合的目標設定階段，我們這組陷入大膽與保守的拉鋸戰。假若設定大膽的目標、又可以達到，當然可以兩者兼得；但是設定太大膽但又達不到，就會連原先可以輕鬆達到的「符合度」都可能拿不到。到第三回合時，依據上一次的經驗，我生產一個C產品需要20秒，加上拆的時間，三分鐘大概可以完成六次，不過因為越做越上手，或許可以再生產多一些：另一方面，由於本組已經處在一、二名的拉鋸間，財務長又擔心拿不到「符合度」的分數。最後我們就折衷決定生產5個C產品，沒想到在第三回合，生產一次C產品只花了16秒，不到2分鐘已經要完成第5次、開始進入怠工的階段，說真的要生產8個也沒有問題。還好其他組甚至比我們更保守，最後驚險獲得第一名。

其實在組織中的年度計畫也是同樣的情況。當設定的計畫相對保守，會比較容易達成、帶給上司執行力強的印象；不過設定相對大膽的計畫，可以激勵團隊、也可以促進組織更加的進步。在目標的設定上，要如何兼顧大膽與保守的好處、設定大膽又可以達到的目標，應該是進步型組織重要的一個課題。

在工作中尋找具體願景

在「拼裝工廠」的遊戲中，我扮演在生產線上接受指示拼裝部品的基層員工。一個工廠中有四個生產線、生產四個不同的部品，最後才會組合成為一個成品；每個生產線的主管只有自己部品的完成圖，在看不到組裝過程的狀況下指示員工拼裝生產；廠長有一張解析度不太高的成品圖，來回指導四條生產線、以及最後成品的組裝。在活動開始，光要跟我的主管統一零件名稱、搞清楚零件擺放方位就已經費盡心力，只能戰戰兢兢的慢慢拼裝。漸漸地我覺得在做一個輪子、看起來像是車子的底部，因此對主管的指示、與零件的組裝有更快的理解；後來在時限裡，我是在四個生產線裡唯一組裝成功的。

這個機驗讓我想到NSD上我還蠻愛玩的遊戲〈立体ピクロス〉，一個從方塊中依提示雕刻出各式立體成品的遊戲。通常一個比較複雜的成品，開始時只能用邏輯推衍的方式一塊塊標示、消除，在過程中，我一旦猜出可能的成品，進展的速度就會巨幅上升，甚至可以不加思索地完成。從領悟成品的具體概念、到完成成品，一個豁然開朗的舒暢感，激發我繼續玩下去的熱情。

當一個組織逐漸的膨脹，很多基層員工、中階主管其實搞不清楚自己的工作到底有什麼具體願景，有時候就算高層也只有隱約的概念。這在這個過度分工的社會，是很多人在組織裡產生工作倦怠的因素之一。除了在組織本身可以試圖讓每個人瞭解、認同共同的願景外，我們也可以在每日片段的工作中梳理描繪出工作的願景或意義。雖然每天都在做重複的工作，但是可以像第三位知道自己在建教堂的砌磚牆工人一樣快樂工作、充滿熱忱。

【演講】三秒做出炸蝦天婦羅？10倍提問法，讓我們突破框架、迸出創意 – 火星爺爺的《創意王》

文：陳昭賢

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炸蝦天婦羅，是大家都有吃過的一道日式料理。它是一道簡單又好吃的家庭料理，照著SOP (Standard Operating Procedures) 你也可以做出像樣的炸蝦。但是「世界是被不將就的人改變」，一道炸蝦可以帶來什麼樣的創意？火星爺爺的創意王帶給我們三個口訣、兩張圖，把SOP變成SOE (Surperise of Experience)。

【演講】談判就在生活中 – Alex的《一談就贏高階班》

文：陳昭賢

一開始只是在接近牆壁的地板上發現一些白色的細粉，沒有幾個禮拜牆壁頂端與天花板逐漸鼓起、乳膠漆一塊一塊的脫落。這是臥室的牆壁，隔壁就是浴室，合理懷疑是樓上漏水造成壁癌的產生。不過搬來這裡四年多，沒有跟樓上住戶打過一個照面，要上去按電鈴呢？還是要先做些準備？

【演講】一萬個小時的練習，讓談判能力更精進– Alex的《一談就贏 進階班》

文：陳昭賢

93歲的鐘先生，中風臥床多年，這次肺炎併發呼吸衰竭住院。經過近兩個月的治療終於順利脫離呼吸器，轉到普通病房。鐘先生雖有氣切造口需不定時抽痰、使用少量氧氣、以及臀部褥瘡要每天定期換藥，但病況已經穩定、藥物都已改為口服，因此通知家屬準備出院。

【演講】談判，解決問題的能力 – Alex的《一談就贏》

文：陳昭賢

之前以為談判就要像大螢幕上演的，雙方人馬分別坐在長桌的兩側，懷著城府、說著高來高去的話、還需要搭配精湛的演技，來達成對自己有利的結果、最好還是能多將對方剝個幾層皮。心裡想著，台灣人以和為貴、幹嘛沒事做這些損人利己的勾當。

沒想到，在有幸上過Alex的《一談就贏》之後，才發現這種刻版印象，只是一種談判的風格。你可以與對方合作、妥協、回避、遷就，可以只顧自己的利益、也可以顧及對方的利益，端看你想怎麼樣解決你的問題。

【演講】財務報表的入門磚 – MJ老師的《超級數字力》

文：陳昭賢

新聞上偶爾就會看到各種財經相關的報導，有些報導說這家公司前途看好、另一台卻說要放空它的股票；在各種混亂又矛盾的消息中，我們常常不知道應該相信什麼，或是認為未來是沒有辦法預測的。

【書】選擇自己人生的勇氣 - 《被討厭的勇氣》

文：陳昭賢

前幾天，一群同事中午聚在會議室吃中餐，丁丁壓低聲量說道：「你們知道小李要離職的事嗎？今天早上開會，討論到明年度的工作分配；眼尖的老鄭問台上主持會議的小李，怎麼分配表上沒有你的名字？小李笑而不答。我想他八成做完今年就要走了。」

【書】寫下，讓心靈自由 - 《自由書寫術》

文：陳昭賢

最近，要和幾位朋友到高雄參加短程馬拉松。兩天前，在中餐後和朋友阿祥討論到出遊的行程。「猴子，我們要訂前一天下午12:21的火車。到高雄以後，我們計畫去壽山動物園走走。要幫你一起訂嗎？」

【書】行動，改變自己的世界 - 《松浦彌太郎の即答力》

文：陳昭賢

一個晚上，我和朋友丁丁，走在新書發表會散場的人群裡，往捷運車站走去。「這本書聽起來真是太有趣了，阿猴，你有看過這個作者的其他作品嗎？」

【書】清掉垃圾，讓人生自由 - 《丟掉垃圾，從此脫胎換骨的人生整理術》

文：陳昭賢

上個星期，在等車的時候，和朋友花子聊到附近要新開一家Costco。

【書】改變，從小習慣開始 - 《驚人習慣力》

文：陳昭賢

中午吃飯時間，在美食廣場遇到朋友丁丁，他正在Subway前面點餐。等我拿了叉燒拉麵以後，一起找了空位坐下來閒聊。

【書】善用清單成就不凡 - 《為什麼菁英都是清單控？》

文：陳昭賢

　前幾天晚上，夥同朋友阿祥一起吃晚飯，聊著就說到我上週的糗事。「上週五，晨會討論的是我挑的論文；早上差點睡過頭，我急急忙忙地出門、坐上計程車就趕到醫院了。」