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經過三年，有幸能夠挑戰英國心理學家Martin Thompson設計的第二套體驗式學習活動「MTa Team Kit」。MTa有趣的地方就像是故事一樣，同一則故事帶給不同的人不同的寓意，Level 3在一天內集結4個迥異其趣的活動，透過和四個不同工作背景的組員相互合作、與回顧檢討，教導我解決新問題的三件事。
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解決問題，你要先規劃還是先行動？
林肯(Abraham Lincoln)曾說：「如果給我6個小時砍下一顆樹，我會用前面4個小時把斧頭磨利。」那在一個20分鐘的活動、或是在一個跟其他三組比速度的活動中，你們又會花多少時間規劃計畫呢？MTa的活動在開始前就會給你規則與目標的說明，不多也不少。在第一個活動開始，我們對於目標有不同的解釋，到底是平面的？還是立體的？用手邊的材料做得出來嗎？由於是新器材與新活動，我們實在沒有很好的概念，所以決定大概的方向後，就開始動手進行。嘗試組裝以後，我們發現由於材料數量與結構設計上的限制，有幾個計畫方案根本不可行、最後只有一種解釋才是合理的，因此解決方案也水到渠成，意料之外的第一個完成。林肯說得沒有錯，開始的規畫很重要，但是不是要畫4個小時磨利斧頭倒是未必。我認為萬全準備可能比較適合在熟悉的工作中，知道做什麼準備可以得到最好的成果、也知道可能發生什麼意外可以預作防範；而沒有嘗試過的新任務反而大體規劃40%就可以開始行動，有些事情沒有動手做過根本不知道其中的眉角，很多可行的方案也往往是在行動中發想出來的，先做再說雖然莽撞、不過在這瞬息萬變的年代或許還是有價值的。
試誤式學習(trial and error)是我們在嘗試新任務時常用的方法，但是假若只能失敗一次的時候，你要怎麼最大化失敗的價值？這是我們在第三個活動遇到的課題。以結果而言，我們意外的用掉這次失敗的機會卻沒有任何收穫，而第1組卻能善用失敗、設計出奪冠的設計，我想最大的差別在於失敗前的準備，是否能在嘗試失敗前先建立脈絡與假設。這和我們做臨床研究非常類似，在做試驗前要先弄清楚我們已經知道了什麼？還不知道什麼？最重要的問題是哪一個？要怎麼設計實驗來回答這個問題？回答了這個問題是不是可以讓我們離目標更近一點？當我們問對問題，才能讓失敗的價值最大化。或許有人會說，現實中沒有人規定只能失敗一次。不過每次的失敗還是有它的代價，不管是在金錢、時間或是精力上，沒辦法亂槍打鳥的埋頭試誤。能夠掌握並最大化失敗的價值，才能用最少的成本與最快的時間進行改善與迭代，讓發展出來的問題解決方案領先群雄。
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夢幻團隊，是先有雞還是先有蛋？
要如何與不同特性的人組成團隊，也是這堂課程的重要課題。這次在上課前就分好組了，同時老師也在每組中安排了各自要克服的課題。英國的貝爾賓(Raymond Meredith Belbin)教授提出團隊角色模型，認為結構合理的團隊應該包含九種不同的角色。所以說當我們想要組成夢幻團隊就要先找齊團隊角色互補的人？那像我們這種事先分好、又是以專家為主的偏頗隊伍不就沒救了？我們在工作中往往也不能挑選同事、或是跨部門的任務團隊、由各部門指定成員、也沒得挑選，要如何完成一個又一個不可能的任務？經過一天的觀察以後，我認為問題沒有那麼的單純，確實原先團隊角色比較齊全的團隊會運作得順利些、但是個人單獨做的貝爾賓問卷並不等同於我們在這個團隊裡的優勢角色。怎麼說呢？就是後來組員表現出來的角色跟前兩天分享問卷結果有所落差，也就是大家會調整自己的團隊角色去不足團隊中卻乏的角色，讓我們的團隊可以順利運作、最後獲得活動的冠軍。因為契合而組成的團隊當然很好，但是組成團隊再契合也很棒，而後者反而是現實中比較常遇到的狀況。
團隊一定要有組長嗎？一天的課程結束後，我才想到我們好像忘了推派一個人當組長。沒有組長發號施令，我們又是如何運作？面對問題的時候，大家提出自己的意見；選定計畫後，大家一面執行一面優化計畫；需要支援的人提出需求，有人自發的補上位置。以結果而言，沒有明確的組長似乎也可以運作順利。在第二個活動中，我們需要跟第4組合作完成一個任務，到底誰要領導呢？結果卻是前半段由一位、後半段換另一位組織團隊，誰搞得清楚狀況就誰來處理。沒有僵化的領導者、反而讓我們可以保持彈性順利完成任務。當大家都想為團隊貢獻一己之力，而不只在想被別人Carry的時候，團隊就會自己往前進。
明眼人與蒙眼人有什麼不同？在MTa Level 3中，有一個活動所有人都得把眼睛蒙起來，完成一個明眼人相當容易的任務。這也是MTa有趣的地方，少了視力的支援，你只好多依賴其他團隊成員的協助，但是同時也不知道他們到底現在在做什麼。這很像是平常我們在工作的情況，一個大型的計畫被拆解成小任務，每個人負責完成自己的部分，卻不一定知道別人的進度如何、也不清楚整個計畫現在長什麼樣子。活動開始時我們手牽手圍成一圈報數，回想起來雖然似乎沒有什麼實質的效用，不過卻帶給我心安的感覺、知道沒有人走失。缺了視力提供的全局觀，定時由同伴提供的進度更新，不僅讓人心安、也更能掌握進度、適時提供支援。此外，時間緊迫時，清楚表達做什麼(How)與成果(Outcome)很重要，而為什麼(Why)反倒可以省略、避免混淆。
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面對不確定，我們的計畫會順利進行嗎？
接到新任務，你要完美的計畫還是夠好的計畫？第2個活動的時候，有人提出了一個不太理想的計畫，雖然這時腦中浮現了各種可能發生的意外、失敗的各種原因，不過由於想不出什麼更好的計劃，所以決定依照這項提案來執行。沒想到回頭看，這個「蠢」主意卻完美的執行完了，原來在團隊成員的調整優化下，可能產生的意外都做了防堵。當我們不確定計畫能不能順利進行、或是哪個計畫比較好的話，最好的方式就是來做做看。當我們相信團隊成員、也給予足夠自主的空間，很多的時候或許都可以船到橋頭自然直。
凡是人都會犯錯，難道我們只能接受它嗎？在第2個活動的最後，因為一時的失誤功敗垂成。雖然說我們要相信團隊成員，不過只要是人就可能出錯、有偏誤，你是要在事後責備他不小心？還是要在事前承認它，設計防呆機制、或是再三確認？當我們對於人與人可能產生的偏誤越來越瞭解，我們也就有更多措施預防人為的錯誤。把預防人為錯誤設為預設選項，雖然要多花費一些功夫，不過也可以減低不確定性的發生。
你平常會準備一個計畫？三個計畫？還是且戰且走？你會常遇到事情沒有依照計畫進行嗎？當事情沒有照計畫走的時候你會焦慮嗎？這時候會怎麼做呢？第4個活動是組與組織間的競賽，別組採取的行動會影響你選取行動的後果；有點像是囚徒困境，當警方跟你招供的時候，你可以矢口否認、也可以供出你的同夥；你背叛同夥的時候、也要看他會不會背叛你，決定你有沒有機會被釋放。由於只掌握了部分的控制權，因此當你只準備了一套計畫，有很大的機會不會照你的劇本進行；而且戰且走很容易就是被牽著鼻子走、慘遭滑鐵盧。而要準備多套劇本就需要針對別組最有可能的反應準備備案，才能像在忽然下雨時怡然地撐開雨傘般的自在。備案就是備而不用很可惜，但用時不備很靠背。
