經過一年以後，有幸能夠再度挑戰由英國心理學家Martin Thompson設計的體驗式學習活動
「MTa Insights」，Level 2同樣在一天內挑戰五個更有挑戰性的活動，而且不像Level 1一樣有失敗、檢討、再次挑戰的機會。
如何分工給對的人？
這次參加MTa insight level 2的24位同學，在課前大致都有初步的認識，除了大家都很積極以外，有些人分析事情鞭辟入裡、有些人很會帶動士氣、有些人做事很有條理、有些人很會做細活手工，當然個別也相對的弱項，不過當面對未知的挑戰，怎麼樣的組合才是好的團隊呢？雖然在一開始老師給我們有交換組員的機會，不過我們實在不知道以上問題的答案，所以最後四組都沒有交換成功。不過在工作上，往往我們也沒辦法挑選合作的夥伴，主管在分派任務的時候，若都是交給最拿手的人來做，雖然說能者多勞，但是若沒有拿捏分寸，最後往往是能者累死(burnout)，而團隊的士氣也會相對低落。在團隊分派任務的時候，或許比較適合使用「比較利益法則」，不一定要由最厲害的人來做，不過可以讓團隊每個人的時間做最有效的利用、讓整個團隊有最好的產出。一開始我們用了六分鐘做了自我介紹，主要針對自己拿手的項目、以及接下來一天的挑戰中，自己可以給團隊帶來的幫助。簡單而言，我們這組的六位，有四位擅長操作組裝、一位擅長策略思考、一位擅長流程管理，接下來我們就以這樣的假設擬定基本的分工，誰負責歸結提案、誰計時、誰觀察其他組的動向、誰做主要的操作。但是回頭來看，這樣的過程實在太粗糙了，我們少了「釐清」與「確認」，首先操作組裝也需要各種不同的能力，例如空間概念、觀察力、記憶力、精細動作、手指觸覺等等，沒有釐清細節、要分派某項組裝的工作，也不清楚交給四位中的哪一位合適。其次，對於提供的資訊，也沒有確認正確與否就全盤接受，也不是說我們的組員會說謊，而是同樣的事實，每個人的認知以及事後的描述可能不同，假若利用有偏差的資訊來擬定策略、尤其又是艱難的工作、就容易出槌。此外，由於MTa不像我們可以明確知道平常的工作內容，所以我們還缺少討論「沒有考慮到的能力」以及「特殊情況下的表現」，由於不知道接下來要挑戰的任務，所以有許多後來需要具備的能力(核心肌力！？)，也沒有評估組員的相對能力；還有一些隱性能力，例如在時間壓力下是不是可以維持和平常一樣的能力水準、面對突發狀況的應對能力。在短短的時間內，完成這樣的認識真的非常不容易，真是佩服那些面試官，要如何在短短的10分鐘內挑出對的人、分配給合適的職缺？
雖然一開始的分工不是相當理想，隊友們也不是省油的燈，在面臨各種嚴峻的挑戰下，大家主動發揮領導、守望、溝通、互助，有人沒有注意到的地方，總有人發現、然後就自己補上並轉換角色。所以整體而言，我們這組的分工是相對彈性，不過這樣的操作模式相信得在組員都是相對積極主動的時候才管用。不過最後在任務五，這樣的模式就遇到了挑戰，我們得事先選出一位組長，他的工作內容和其他人是完全區分的，而且過程中不僅不能互相幫忙、有些資訊還是不能流通的，雖然在事後不敢說換一位組長會不會讓我們成功完成任務五的三個挑戰(結果四組都沒有完成)，不過把一個人放到不適當的職位，不是光靠同事幫忙補位就可以解決問題的。在課後的回溯中，老師提醒我們要將問題分為技術上以及關於人的問題，不過我想這兩個問題也不是完全無關的。畢竟每個人的能力略有差異，沒有一種解決困難問題策略是適合所有人的，有些人的問題或許選用不同的流程或是策略，缺點也可能變成優點，豬隊友也能神助攻！
有限資源的經濟思維
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| 你的材料最多也只有這一袋 |
我認為MTa insight最好的地方，就是讓我們處在資源相對匱乏的環境下來試著解決有挑戰性的問題。要「人」就只有這六個、要「材料」最多只有這一袋、要「時間」通常只有規定不二十分鐘的時間、要「資訊」老師也只會告訴你投影片上的說明文字。或許最後沒辦法完成任務，我們會安慰自己：「這麼困難的題目鬼才做得出來！」，不過看著別組、或是聽老師提到世界其他團隊在同樣稀少的資源條件下，不僅完成了而且還做得比我們又快又好，真的會激勵我們好好回溯還有什麼地方可以做得更好。
首先關於資源的運用，在任務三的時候，需要搭建一個結構物，以結果而言我們拿到最後一名，我想關鍵是資源的利用方式。當看完題目、討論完藍圖以後，我們就試圖用手邊的資源搭建「最大」的結構物，但後來回溯起來其實題目只是要求我們建造「夠大」的結構物。我想這是我心中的完美主義在作祟，這樣思維的差異導致建造的流程的差異，當我想「最大」的時候，我會希望每份資源能夠做到最有效的利用，但是受到邊際效用的影響，要從90進步到95分可能花的時間甚至比0到90分還要多。但是當我想「夠大」的時候，在建造的過程裡，就需要常常實際驗證、請使用者試用看看，不然怎麼知道是不是「夠用」、「夠大」，這樣的過程可以減少資源消耗在「我們認為重要，但其實無關緊要」的地方。
其次關於時間的運用，更是要精準的花在刀口上。由於MTa工作坊的規定，所以事前並沒有任務資訊或是攻略可以參考，所以短短的時間內，不僅要拿來瞭解題目、分配工作、執行、檢討、改正、再執行，總是相當的不足。平常很多時候，我常常會告訴自己：「時間不夠，那就明天再做好啦！」，但是這在MTa工作坊是行不通的。像在任務一的時候，最後有個關鍵任務換了兩個操作系的隊友都沒辦法完成，後來回想，雖然任務的前半段我們做得還不錯，但是有沒有辦法做得更快，讓後面有更多試誤學習的時間，或許試到對的人就可以完成任務了？另外一方面，是不是可以在流程設計上改變，讓流程中的瓶頸可以減少(就是有一段時間，其中一個人很忙，但是其他人都在納涼、要等他做完才有辦法接手)，讓其他人除了幫他加油
適當的資訊傳達
不足的資訊會造成第一線執行人員的誤判、而過多或衝突的資訊會造成無法下達決策，在溝通的過程裡，到底要傳達多少、或是怎麼樣的資訊，不是一個簡單的工作。有些人喜歡鉅細靡遺的把所有的資訊一五一十的告訴你、還會夾雜自己的註解；有人卻惜字如金，就算對方一頭霧水也不願意再多說一個字。到底資訊傳達應該忠於原著、還是應該消化後精簡表達，再經過一天的課程以後，我認為不像一開始想的那麼簡單。在時間充足、而資訊內容剛好又是傳達的人的專業、可以很好的理解或掌握的時候，經過吸收之後、簡要的表達或許是比較有效率傳達資訊的方式。不過在MTa工作坊中，不僅時間不足、而且要瞭解規則又不容易、還有背後延伸的意涵，這很像是面對新的工作事項的時候會遇到的情形，這時候應該如何傳達(或許自己也搞不懂)的資訊才能兼顧效率以及正確性？在活動五的時候，任務訊息的傳遞都要經過組長，因此組長對於訊息的理解與傳達，對於任務的完成扮演著關鍵的角色。其中遇到一條令人費解的規則，有位組長如實的敘述、希望組員可以幫忙理解，卻造成更多的困惑；而我們的組長認為它無關大局，直接忽略，我們反而快速又順利的完成。後來的階段，組長直接給我們看了成品的完成圖，我們卻沒辦法如期完成，我後來想，若組長能夠額外提供一些整理過的資訊(站在組裝者的立場)，下一次是否有機會可以完成？
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